50 Jahre Büroring eG. Die Genossenschaft steht vor einem tiefgreifenden Umbau. Vorstand Ingo Dewitz erklärt die wirtschaftlichen Hintergründe, die Konsequenzen der Neuausrichtung und wie sich der Büroring künftig als Plattform und Dienstleister positionieren will.

Fünfzig Jahre Büroring – und selten stand die Genossenschaft so stark unter Druck wie heute. Steigende Kosten, veränderte Beschaffungswege und neue Wettbewerber stellen das klassische Großhandelsmodell infrage. Im Jubiläumsjahr zieht der Büroring Konsequenzen und richtet sich neu aus. Im Gespräch erläutert Ingo Dewitz die Hintergründe und die nächsten Schritte.

Herr Dewitz, Sie haben auf der Generalversammlung im vergangenen Jahr in Leverkusen Ihre Rückkehr angekündigt. Was war Ihr erster Eindruck an Ihrer alten Wirkungsstätte und wo mussten Sie am schnellsten eingreifen?
Dewitz: Mein erster Eindruck war, dass wir es mit einer Organisation zu tun haben, die über viel Substanz verfügt, gleichzeitig aber in Teilen noch in Strukturen arbeitet, die nicht mehr sauber zum Markt passen. Das war schnell sichtbar. Am schnellsten eingreifen mussten wir bei Logistik, Kostenstruktur, Prozessqualität und Geschwindigkeit. Das Zentrallager war wirtschaftlich zu schwer geworden, viele Abläufe zu manuell, Entscheidungen zu langsam und an einigen Stellen fehlte schlicht die nötige Konsequenz in der Umsetzung. Der erste Schritt war deshalb Transparenz. Erst sauber auf den Tisch, wo wir wirtschaftlich stehen, was trägt und was nicht. Danach konnten wir Entscheidungen treffen.

50 Jahre Büroring. Statt Jubiläumsstimmung prägen aktuell tiefgreifende Einschnitte das Bild. Warum war dieser Schritt notwendig?
Dewitz: Ein Jubiläumsjahr ist nicht nur der richtige Moment für Rückblick, sondern auch für Klarheit. Markt, Sortimente und Beschaffungswege haben sich in den letzten Jahren spürbar verändert. Gleichzeitig sind Kostenstrukturen gestiegen, Prozesse komplexer geworden und Geschwindigkeit ist heute ein echter Wettbewerbsfaktor. Unser bisheriges Modell war in Teilen nicht mehr wirtschaftlich genug für das, was der Markt heute verlangt. Wenn man den genossenschaftlichen Förderauftrag ernst nimmt, muss man genau da ansetzen. Nicht verwalten, sondern handeln.

War das klassische Großhandelsmodell in dieser Form am Ende dann nicht mehr zukunftsfähig?
Dewitz: In der bisherigen Form war es nicht mehr belastbar genug. Das klassische Großhandelsmodell stößt dort an Grenzen, wo hohe Fixkosten auf steigenden Preisdruck, sinkende Margen und neue digitale Marktmechaniken treffen. Das betrifft nicht nur uns. Der Unterschied ist nur, ob man das aussitzt oder ob man das Modell konsequent weiterentwickelt. Genau das tun wir jetzt.

Ein besonders einschneidender Schritt ist sicherlich der Personalabbau. Wie kam es dazu?
Dewitz: Im Zuge der Neuausrichtung verändern sich Aufgaben, Verantwortlichkeiten und ganze operative Bereiche. Das bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Organisation. Das ist kein leichter Teil dieser Veränderung, und den darf man auch nicht kleinreden. Aber durch den Rückbau des Zentrallagers und die neue Aufgabenverteilung entfallen Strukturen, die wir so nicht weiterführen konnten, ohne die wirtschaftliche Stabilität der Genossenschaft zu gefährden. Das war am Ende eine wirtschaftlich notwendige Entscheidung, die wir mit der nötigen Verantwortung getroffen haben.

Sie sprechen den Rückbau des Zentrallagers an. Warum war dieser Schritt unausweichlich?
Dewitz: Das eigene Zentrallager war über viele Jahre ein wichtiger Teil unseres Modells. Aber es war am Ende auch mit hohen Fixkosten, hoher Kapitalbindung und begrenzter Skalierbarkeit verbunden. In einem Markt mit steigender Preistransparenz, wachsender Digitalisierung und engeren Margen wird so ein Modell zunehmend schwerer tragfähig. Deshalb war der Schritt folgerichtig. Mit PBS Deutschland haben wir uns bewusst für einen Partner entschieden, der Logistikkompetenz, Skalierung und Branchenverständnis mitbringt. Das gibt uns wirtschaftlich mehr Stabilität und operativ deutlich mehr Schlagkraft.

Was bedeutet diese Zusammenarbeit konkret für den Büroring und seine Mitglieder?
Dewitz: Die Aufgaben sind klar verteilt. PBS Deutschland übernimmt Lager, Logistik und Disposition. Wir konzentrieren uns auf das, was für unsere Mitglieder den eigentlichen Mehrwert schafft: Sortimentssteuerung, Daten, Systeme, Preise, Konditionen und die Weiterentwicklung unserer Plattform. Für den Händler bleibt der Prozess bewusst einfach. Er bestellt weiterhin beim Büroring. Im Hintergrund entsteht aber eine deutlich leistungsfähigere Struktur mit mehr Sortiment, besserer Verfügbarkeit und weniger Reibung im Tagesgeschäft.

Damit verändert sich das Geschäftsmodell grundlegend. Wie würden Sie diesen Wandel beschreiben?
Dewitz: Das klassische Großhandelsmodell trägt in dieser Form nicht mehr weit genug. Wir entwickeln Büroring deshalb bewusst weiter – hin zu einer digital gesteuerten Beschaffungsplattform. Das klingt technischer, als es am Ende ist. Im Kern geht es um weniger Komplexität, mehr Reichweite und bessere Prozesse. Wir steuern Ware, Daten, Sortimente und Systeme künftig deutlich stärker aus einer zentralen Logik heraus. Für den Händler zählt am Ende nicht unser Modell, sondern dass er mit weniger Aufwand breiter, schneller und wirtschaftlicher arbeiten kann.

Sie sprechen von einem Transformationsprozess. Wo steht der Büroring heute und wie sehen die nächsten Schritte aus?
Dewitz: Die grundlegenden Entscheidungen sind getroffen. Jetzt geht es um die Umsetzung. Der Umbau der Versorgungsstruktur läuft, die Systemanbindung steht, neue Sortimente werden integriert und die technische Basis für das Plattformmodell wird aufgebaut. Das ist kein kurzfristiges Projekt, sondern ein sauber geführter Umbau in mehreren Ausbaustufen. Wir greifen tief in bestehende Strukturen ein und bauen parallel neue auf.

Ein zentrales Stichwort ist das Datenmanagement. Warum ist das der entscheidende Hebel?
Dewitz: Weil Daten heute direkt über Wettbewerbsfähigkeit entscheiden. Es reicht nicht mehr, Produkte zu führen. Sie müssen digital sauber gepflegt, verkaufsfähig aufbereitet und in den Systemen nutzbar sein. Schlechte Daten kosten im Tagesgeschäft jeden Tag Geld. Genau deshalb ist Datenmanagement heute kein Nebenthema mehr, sondern ein zentraler Teil der Wertschöpfung. Wir bauen hier ein leistungsfähiges Master-Data-Management auf, das unseren Händlern verkaufsfertige Daten für Shops, ERP und digitale Vertriebskanäle liefert.

Wenn Daten die Grundlage sind, wird Skalierung überhaupt erst möglich. Wie sieht dieser nächste Schritt konkret aus?
Dewitz: Sehr konkret. Wir erweitern das Sortiment in der ersten Stufe kurzfristig auf rund 45.000 Artikel und bauen darauf über zusätzliche Partner und virtuelle Sortimente eine belastbare Struktur mit rund 500.000 verkaufsfähigen Artikeln auf. In der nächsten Ausbaustufe sprechen wir über mehrere Millionen digital steuerbare Produkte. Entscheidend ist nicht die Zahl allein. Entscheidend ist, dass der Händler deutlich mehr Sortiment bekommt, ohne dass seine Komplexität im Tagesgeschäft mitwächst.

Viele Plattformmodelle entstehen derzeit im Markt. Warum sollte sich ein Händler ausgerechnet für den Büroring entscheiden?
Dewitz: Weil wir mehr liefern als Reichweite. Reine Plattformen liefern Infrastruktur. Wir liefern zusätzlich Steuerung, Datenqualität, Prozesssicherheit und ein Modell, das aus dem Handel heraus gedacht ist. Der Händler braucht nicht noch mehr Auswahl auf dem Bildschirm. Er braucht weniger Aufwand im Alltag und ein System, das ihm wirtschaftlich hilft. Genau da liegt unser Unterschied.

Neben klassischen Sortimenten bauen Sie neue Geschäftsfelder auf. Wie breit wird das künftig?
Dewitz: Deutlich breiter, aber nicht beliebig. Wir bauen keine Themenwiese, sondern zusätzliche Geschäftsfelder dort, wo für unsere Händler realer Mehrwert und neue Ertragsfelder entstehen. Robotics ist so ein Thema. IT-nahe Services, Security, Managed Services und perspektivisch auch KI-gestützte Anwendungen im Vertriebsalltag gehören ebenfalls dazu. Nicht als Trendthemen, sondern als saubere Erweiterung des Geschäfts.

Welche Rolle spielt die Vernetzung innerhalb der Genossenschaft?
Dewitz: Eine deutlich größere als bisher. In der Genossenschaft steckt viel Wissen, aber wir haben es in der Vergangenheit nicht gut genug in die Fläche bekommen. Genau das ändern wir. Mit dem BR Partner Verse schaffen wir eine Plattform für Austausch, Best Practices, Marktdaten und konkrete Unterstützung im Tagesgeschäft. Weniger Rundmail, mehr echter Austausch.

Im Juni steht das PBS Forum in Dresden an (4. bis 6. Juni 2026), verbunden mit der 50. Generalversammlung. Welche Impulse sollen von dort ausgehen?
Dewitz: Es geht nicht nur um Austausch, sondern um konkrete Orientierung. Wir werden dort zeigen, wie die neue Struktur funktioniert, welche Sortimente und Services konkret verfügbar sind und welche nächsten Schritte Händler jetzt gehen können. Weniger Folie, mehr Praxis. Genau darum geht es.

Was wäre die Konsequenz gewesen, wenn Sie diesen Umbau nicht angestoßen hätten?
Dewitz: Dann hätten wir an einem Modell festgehalten, das uns strukturell immer weiter ausgebremst hätte. Das größere Risiko war nicht die Veränderung. Das größere Risiko war, nichts zu verändern.

Zum Abschluss: Was wäre für Sie ein gelungenes Jubiläumsjahr?
Dewitz: Wenn wir in diesem Jahr nicht nur auf 50 erfolgreiche Jahre zurückblicken, sondern gleichzeitig die Grundlage dafür legen, dass Büroring wieder klarer, schneller und relevanter im Markt wird, dann ist das am Ende das bessere Jubiläumsgeschenk.

Herr Dewitz, vielen Dank.

bueroring.de