26.3.2026

Die Integration von Pelikan und herlitz hat Hamelin strategisch gestärkt. Gleichzeitig zeigte sich, wie anspruchsvoll die Zusammenführung internationaler Marken sein kann. Lieferketten wurden neu organisiert, Prozesse stabilisiert. In diesem Jahr folgen Wachstumsinitiativen für die Marken.

Die Übernahme von Pelikan und herlitz durch die Hamelin Group wurde Ende Juni 2023 bekannt gegeben. Seit Ende 2024 läuft die Integration der Marken. Strategisch ergänzt das Portfolio das bestehende Geschäft im Schul- und Bürobedarf. Operativ stellte die Zusammenführung das Unternehmen jedoch vor Herausforderungen, insbesondere in Beschaffung und Logistik.

Seit September 2025 verantwortet Frederic Böert das DACH-Geschäft. Gemeinsam mit Jens Kollecker und Ulrich Kunert spricht er über die Erfahrungen der vergangenen Monate, die Stabilisierung der Lieferketten und darüber, wie Hamelin Pelikan, herlitz, Oxford und die weiteren Marken künftig im Markt positionieren will.

Herr Böert, die Übernahme von Pelikan und herlitz wurde im Juni 2023 bekannt gegeben. Sie selbst sind erst seit September 2025 im Unternehmen und führen das Deutschlandgeschäft seitdem. Mit welchem Blick schauen Sie heute auf die Integration und welche Bilanz ziehen Sie für Deutschland und die Gruppe?
Böert: Die Integration war insgesamt ein voller Erfolg, sowohl für Deutschland als auch international für die gesamte Gruppe. Mit Pelikan und herlitz haben wir zwei tolle Marken, die unser Portfolio im Schul- und Bürobedarf strategisch hervorragend ergänzen. Nun gilt es, diese gemeinsam mit unseren Kunden weiter zu entwickeln. Gleichzeitig müssen wir offen sagen, dass die Integration operativ komplexer war als ursprünglich erwartet. Vor allem in den Bereichen Beschaffung und Logistik hatten wir Herausforderungen, die wir teilweise nicht ganz so schnell gemeistert haben, wie wir uns das gewünscht hätten. Das hat uns und unsere Kunden belastet, und dafür übernehmen wir Verantwortung.

Herr Kollecker, Sie verantworten als COO bei Hamelin das operative Geschäft und waren während des gesamten Integrationsprozesses dabei. Was genau waren die größten Herausforderungen?
Kollecker: Ich bin seit knapp 30 Jahren in der Branche tätig und habe in dieser Zeit auf Seiten der Pelikan-Gruppe schon mehrere Veränderungsprozesse begleitet. Die Integration in Hamelin war sicherlich das größte Projekt. Mit mehr als zehntausend Artikeln hat sich unser Sortiment bei Hamelin verdoppelt. Die Systeme mussten adaptiert und Daten übertragen werden. Zusätzlich sind die Beschaffungs- und Logistikprozesse für die Produkte von Pelikan und herlitz anders als im Papierbereich. Im letzten Jahr kam es dadurch zu Lieferverzögerungen. Gleichzeitig ist es auch für die Organisation ein Neuanfang, in dem sich Teams zunächst finden mussten.

Was macht Sie zuversichtlich, dass es in diesem Jahr besser läuft?
Kollecker: Ein zentraler Schritt war die Verlegung unseres Logistikzentrums von Ludwigsfelde nach Burgwedel. Dort haben wir unsere Prozesse neu strukturiert und zusätzliche Kapazitäten geschaffen. Seit Ende Januar läuft der Betrieb stabil und das Team hat bereits gezeigt, dass wir für die Schulanfangssaison sehr gut gerüstet sind. Parallel dazu haben wir mit der Produktion und Beschaffung deutlich früher begonnen und zusätzliche Konfektionierer im Displaybereich hinzugenommen. Dadurch sind wir heute flexibler und unabhängiger, insbesondere in Zeiten hoher Nachfrage.

Herr Böert, welche Rolle spielt der deutsche Standort für Hamelin?
Böert: Deutschland ist für die Hamelin-Gruppe von besonderer Bedeutung. Wir haben mit den zwei Produktionsstandorten in Gronau an der Leine und in Vöhrum bei Peine eine große Leistungsfähigkeit. Hinzu kommen die Logistikstandorte in Gronau und in Burgwedel, über die wir neben der DACH-Region auch unsere Kunden in Benelux und Skandinavien bedienen. Seit Anfang 2025 haben wir neue moderne Büroräume an der Expoplaza in Hannover. Alle Standorte sind in einem Radius von maximal 40 Kilometer zu erreichen. Diese räumliche Nähe ermöglicht kurze Entscheidungswege und eine sehr effektive Zusammenarbeit zwischen Produktion, Logistik und Kundenmanagement.

Herr Kollecker, was haben Sie aus dieser Phase gelernt – insbesondere im Umgang mit dem Handel?
Kollecker: Die wichtigste Erkenntnis ist, dass wir noch früher und transparenter gegenüber unseren Kunden kommunizieren müssen. Der Handel erwartet zu Recht Transparenz, auch wenn es Herausforderungen gibt. Das haben wir uns zu Herzen genommen und werden besser. Gerade letzte Woche gab es ein Beispiel, wo wir den Kunden frühzeitig informiert und gemeinsam eine Lösung erarbeitet haben. Das ging nicht nur schnell, sondern beide Seiten sind gestärkt daraus hervorgegangen.

Herr Böert, hat sich auch organisatorisch etwas bei Hamelin verändert?
Böert: Ja, in allen Bereichen. Wir haben durch die Integration neue Teams aufgebaut. Viele unserer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind erst seit Kurzem im Unternehmen. Sie bringen neue Ideen und Perspektiven in das Unternehmen. Gepaart mit dem langjährigen Branchenwissen und den Erfahrungen anderer Kollegen und Kolleginnen hilft uns das, die Marken weiterzuentwickeln und den Markt gemeinsam zu gestalten. Das fühlt sich ein bisschen wie „Startup“ an, zusammen mit dem Unternehmergeist und der Stabilität eines Familienunternehmens. Jeder Mitarbeiter übernimmt Verantwortung und gestaltet aktiv mit. Ich bin davon überzeugt, dass diese Kultur unseren Erfolg ausmacht.

Wie sieht heute die strategische Markenstruktur im Portfolio aus?
Böert: Wir haben unser Marken-Portfolio klar strukturiert. Im B2C-Bereich konzentrieren wir uns auf Pelikan, herlitz und Oxford. Diese drei Marken sind Endverbrauchern bekannt und stehen im Mittelpunkt unserer Investitionen. Sie ergänzen sich optimal in Bezug auf Produktportfolio und Preispositionierung. Im B2B-Bereich fokussieren wir uns auf Elba und Unilux. Diese Marken bieten professionelle Lösungen für das Büro- und Arbeitsumfeld. Damit bieten wir unseren Kunden das breiteste Angebot im „Stationery-Segment“ an.

Herr Kunert, Sie leiten das Marketing bei Hamelin Deutschland – wohin fließen aktuell die größten Investitionen?
Kunert: Der größte Teil unserer Investitionen fließt in den B2C-Bereich, also in Pelikan, herlitz und Oxford. Jüngste Umfragen bei den Zielgruppen zeigen, dass die Marken sehr bekannt sind, die Kunden sich aber „Neuigkeiten“ wünschen. Hier setzen wir an und füllen die Marken mit „neuem Leben“. Daher haben wir viele Marketingaktivitäten in 2026 und darüber hinaus geplant. Gleichzeitig können sich unsere Kunden auf viele neue Produkte freuen. Einige bereits dieses Jahr, der größere Schub ist dann ab 2027 geplant.

Welche Marketingmaßnahmen sind für die kommenden Monate geplant?
Kunert: Wir werden in diesem Jahr mehrere große Marketinginitiativen starten. Ein Highlight wird eine neue umfangreiche TV- und Onlinekampagne für Pelikan sein, die wir für Oxford gerade letztes Jahr aktualisiert haben. Zusätzlich führen wir sechs große Dachmarkenpromotions für die drei Fokusmarken durch, die fast das ganze Jahr abdecken. Aktuell läuft die „95-Jahre-Jubiläumspromotion“ für den K12 und den Coloring-Bereich. Das sorgt für zusätzliche Aufmerksamkeit und Kaufimpulse am POS und im Online-Handel. Neu sind ebenso viele neue kanal- und kundenspezifische Aktionen. Aktuell gehören dazu z. B. App-Couponing, individuelle Displays und Gewinnspielpromotions. Unser Ziel ist es, die Marken sichtbarer im Markt zu positionieren. Davon profitieren unsere Handelspartner enorm.

Sie sagen auch, die Marke herlitz wird strategisch weiterentwickelt. Wie wollen Sie das erreichen?
Kunert: Mit herlitz haben wir die bekannteste Schreibwarenmarke mit sehr guten Imagewerten bei der relevanten Zielgruppe – den Müttern von Schulkindern. In den letzten Jahren wurde allerdings wenig investiert. Das ändern wir jetzt und starten mit einem „frischen Anstrich“ für viele Produkte, Kollektionen und Verpackungen. Dem bekannten herlitz-Wirbel bleiben wir treu und setzen ihn neu in Szene. Im Sommer gibt es eine große Gewinnspielkampagne, an der sich bereits viele Handelspartner beteiligen. Zusätzlich integrieren wir erfolgreiche Produkte der Marke Landré in das herlitz-Portfolio. Dazu gehören beispielsweise Office-Produkte wie Notizblöcke, Flipcharts oder Kanzleipapiere sowie die Recycling-Schulrange. Und wir haben noch viele weitere Pläne.

Welche Rolle spielt der Schulmarkt in Ihrer Strategie?
Kunert: Der Schulmarkt bleibt ein zentraler Bestandteil unseres Geschäfts. Das berücksichtigen wir in der Zielgruppe, die wir mit unseren Marketingmaßnahmen ansprechen. Ein wichtiges Instrument ist dabei auch unsere Lehrerdatenbank mit über 50 000 Kontakten. Über diese Plattform informieren wir über Produkte, Tipps und Aktionen. Auch auf der Didacta in Köln waren wir mit einem großen Stand vertreten, um unsere Schulmarken direkt mit Pädagogen und Händlern zu vernetzen und unsere Produkte weiterzuentwickeln.

Herr Böert, noch nie war es so schwierig, einen verlässlichen Ausblick zu wagen. Dennoch gefragt: Wie wird sich der deutsche PBS-Markt in den nächsten zwei bis drei Jahren entwickeln?
Böert: Für den PBS-Markt in Deutschland erwarten wir weiterhin ein anspruchsvolles Umfeld. Konsumzurückhaltung und Veränderungen im Handel werden uns weiter begleiten. Gleichzeitig sehen wir eine stabile Nachfrage im Schulsegment und auch im Bereich hochwertiger Schreibgeräte. Marken mit klarer Positionierung, verlässlicher Lieferfähigkeit und den richtigen Produkt- und Marketinginnovationen werden sich in diesem Umfeld besonders gut behaupten. Da sehe ich für uns große Chancen, wenn wir weiterhin sehr nah mit dem Handel zusammenarbeiten und gemeinsam Konzepte entwickeln, die im Markt funktionieren.

Herr Kollecker, wie gehen Sie als Führungskräfte mit den ständig neuen Herausforderungen im Markt und äußeren Einflüssen um?
Kollecker: Die letzten Jahre haben gezeigt, dass sich Rahmenbedingungen sehr schnell verändern können. Für uns bedeutet das in der Führung, einen klaren strategischen Plan aufzuzeigen und gleichzeitig flexibel zu bleiben. Wir beobachten Markt- und Konsumtrends sehr genau und wollen schneller in der Produkt- und Prozessentwicklung werden. Dazu braucht es eine Führungskultur, in der Mitarbeiter befähigt werden, schnelle eigene Entscheidungen zu treffen.

Herr Böert, welche Botschaft möchten Sie dem Fachhandel zum Abschluss mitgeben?
Böert: Die wichtigste Botschaft ist klar: Die Integration ist gelungen, auch wenn sie uns vor Herausforderungen gestellt hat. Wir haben unsere Prozesse stabilisiert, unsere Organisation gestärkt und unsere Marken strategisch neu aufgestellt. Wir werden in Pelikan, herlitz, Oxford und unsere anderen Marken investieren und neue Produkte und Marketingaktivitäten präsentieren. Dabei wollen wir mutig sein und teilweise auch neue Wege gehen.

Herr Böert, Herr Kollecker, Herr Kunert, vielen Dank für dieses Gespräch.

hamelinbrands.com